¿Puede una empresa triunfar sin gastarse una fortuna en marketing,
endeudarse hasta perder la camisa, trasladar producción a China o fichar
a ejecutivos de relumbrón? A juzgar por los resultados obtenidos por
Galletas Gullón, la única galletera de capital español que no pasó a
manos de multinacionales, no solo parece posible sino hasta
recomendable. Desde que Juan Miguel Martínez Gabaldón, un ingeniero
industrial que nunca pasó por una escuela de negocios, tomó las riendas
de Gullón como director general hace 26 años, esta singular empresa de
Aguilar de Campoo no ha cerrado un solo ejercicio sin crecer.
Gullón, que en 1996 facturaba unos 8,5 millones de euros (no estaba
ni entre las 10 primeras del sector), cerró 2011 con 198 millones, el
doble de los 103 millones de 2005. “En estos 26 años hemos crecido a un
ritmo anual del 10%, sin retroceder ningún año, ni siquiera en la
crisis”, apunta el ejecutivo. El año pasado, sin ir más lejos, la
empresa volvió a subir sus ventas un 11,4% en plena crisis. Y si buena
parte de ese incremento vino de las exportaciones, que suponen ya el 34%
de su facturación, tampoco dejó de avanzar en España, donde sus ventas
subieron más del 6%.
Este empuje y resistencia parecen explicarse por una combinación
entre la particular cultura de la empresa, personificada en su
presidenta, María Teresa Rodríguez, y la experiencia estratégica y de
gestión del director general, que antes de venir a Gullón había
trabajado varios años en Bahlsen, una multinacional galletera alemana.
Rodríguez, que asumió la presidencia en 1983 tras el fallecimiento de su
marido, ha optado por unos valores corporativos —inversión
autofinanciada, no distribución de dividendos y austeridad total— que
algunos les pueden parecer conservadores, pero que han producido un
crecimiento orgánico, sano y sin ataduras.
Claro que ello no hubiera bastado de no haber puesto Martínez
Gabaldón en marcha una estrategia basada sobre unos ejes que ha ido
aplicando, como suele decirse, “sin prisas, pero sin pausas”. Entre los
pilares de esta estrategia se encuentran la producción para la
distribución (marcas blancas), la llamada dietética popular (productos
saludables a precio módico) y la presión sobre los costes y la
internacionalización.
En contra de lo habitual a finales de los años ocheta, en Gullón tenían
ya claro que iba a ser muy difícil luchar contra las multinacionales que
llegaban a España como no fuera fabricando para las marcas del híper y
del súper. “Esto era así porque no teníamos marcas de fuerte notoriedad
ni presupuesto para construirlas”, dice este directivo. De esa apuesta
salió la decisión de adoptar los sistemas de producción adecuados
(automatizados) para convertirse en la planta de galletas más eficiente
de España. El resultado está a la vista. “La mitad de las galletas que
se producen en España las hacemos en Gullón”, subraya Martínez Gabaldón.
La segunda pata vendría en 1991, unos años después de haber iniciado
la línea blanca, que permitió una gran rebaja de costes a través de las
economías de escala. En concreto, la empresa ponía en marcha su
estrategia de producción de galletas saludables, un segmento novedoso y
casi vacante, una idea que partió de la propia presidenta, una mujer
aficionada a los alimentos sanos, que practica yoga y va a la oficina en
bicicleta. “Una vez que vimos”, explica Martínez Gabaldón, “que nos era
muy difícil ganar cuota en galletas María [estaba Fontaneda], en
galletas sándwich [estaba Lu] o en surtidos [estaba Artiach], nos
decantamos por atacar ese nicho”. El proyecto de Gullón recibió el apoyo
del Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI).
El éxito de la compañía en el mercado saludable —en la que tiene el
30% del mercado en España— se debió también a haber adoptado una
estrategia que hoy calificaríamos de low cost. En un mercado en el que
los productos saludables eran monopolio del sector dietético, a precios
exagerados, Gullón se impuso con productos —sin azúcar, con grasas
vegetales, con fibras— bautizados como dietética popular por sus precios
más que asequibles. “Como no podíamos invertir en publicidad optamos
por ganar cuota con precios más bajos”, comenta el director general. E
incluso ahora, que su facturación es mayor, la empresa sigue confiando
en el boca a boca.
La batalla por el control familiar
La austeridad sigue siendo la palabra de orden en Gullón, empresa que nunca ha distribuido dividendos, lo
que provocó una rebelión contra María Teresa Rodríguez por parte de sus
hijos, que los tribunales resolvieron a su favor en 2010. También
da el ejemplo cobrando un sueldo modesto. Pero, lo más importante, es
que esa tónica de austeridad se ha traducido en un esfuerzo permanente
por recortar los costes. La empresa no hace inversiones a menos que
tenga liquidez para pagarlas. Y aunque la tenga solo avanza con aquellas
que se hacen imprescindibles. “Nuestros recursos han sido siempre
escasos y solo los invertimos donde estamos seguros de que van a ser
rentables”, dice Martínez Gabaldón. Aun con esas cautelas, han invertido
220 millones de euros en 10 años. Tampoco les agrada el apalancamiento
como filosofía. “Nuestra deuda con los bancos es cero”, dice el
directivo.
Todo esto ha generado un círculo virtuoso: los bajos costes han
permitido precios muy competitivos, que han catapultado las ventas:
estas economías de escala, unidas a la ausencia de gastos financieros,
han permitido unos márgenes generosos, traducidos en un beneficio neto
que el año pasado alcanzó los 15 millones de euros a pesar de la subida
de las materias primas. Y si en los años ochenta, el reducido tamaño de
la empresa pudo ralentizar el crecimiento de Gullón, ahora va acelerada.
La empresa, que empezó hace más de 100 años como una modesta panadería y
da trabajo en Aguilar de Campoo (Palencia) a 800 personas de sus casi
7.000 habitantes, inaugurará este año su tercera planta: con una
superficie de 35.000 metros cuadrados, podrá ampliarse hasta los
100.000, lo que sumado a las dos plantas anteriores permitirá alcanzar
223.000 metros cuadrados.
El modelo empieza a ser exportado al extranjero. Las distintas marcas
y productos de Gullón se venden ya en más de cien países del mundo y
representan ya el 34% de sus ventas. Solo el año pasado, la facturación
exterior creció un 25% en relación con 2010. Pese a ello, no hay
proyectos para instalar plantas fuera de España (“la presidenta exige
que la producción siga en Aguilar de Campoo”). Ni siquiera en China,
que, según el director general, “va como una moto”.
Preguntado acerca de qué es lo que hace Gullón para competir con
multinacionales poderosas, con marcas globales y que producen in situ,
Martínez Gabaldón, un ejecutivo que visita personalmente a sus clientes,
contesta que “vendiendo líneas de productos que no tienen en ese país”.
Otra ventaja competitiva, apunta el ejecutivo, viene del carácter de
empresa familiar de Gullón. “Cuando hay una persona al control, con las
idea claras, el caso de la presidenta, y las decisiones se toman
rápidamente, una empresa tiene que ir como un cohete”. De modo que tan
confiados están en Gullón de que su creciente internacionalización les
permitirá seguir creciendo a buen ritmo que el ejecutivo no duda en
afirmar que en seis o siete años “doblaremos la facturación”.
Fernando Barciela
El País - 22 JUL 2012
