"25 Propuestas para Salir de la Crisis" de Xavier Sala-i-Martín

El problema de la Deuda Pública y el Sistema Financiero

En este apartado están los países cuyos gobiernos tienen deudas estratosféricas (Italia, Grecia) y los países que tienen deudas públicas no demasiado elevadas, pero que corren el riesgo de explotar porque sus gobiernos han cometido el grave error de prometer la salvación de sus bancos (España). El sistema financiero europeo debe ser auténticamente europeo: con un Banco Central Europeo y una moneda europea no es suficiente. Es necesaria una regulación común, un fondo de garantía común, un supervisor común y un recapitalizador común. 

• Unión fiscal antes que eurobonos. Europa debe caminar rápidamente hacia la unión fiscal y cuando ésta esté formada (pero sólo cuando ésta esté formada) se crearán eurobonos. La unión fiscal es buena porque permite hacer grandes transferencias de dinero de un país a otro en momentos de crisis sin desatender la disciplina fiscal. La teoría económica dice que dos países no deben tener la misma moneda sino tienen un mismo sistema fiscal que permita esas transferencias. Una vez conseguida la unión fiscal, el gobierno europeo puede pedir prestado y dar el dinero a cada uno de los países. Eso es lo que se ha venido en llamar eurobonos. La creación de eurobonos sin una unión fiscal previa es una mala idea porque permitirían a los países indisciplinados de la periferia pedir prestado a intereses que no le corresponden. Los eurobonos permitirían a los países de la periferia pedir prestado a tipos inferiores, cosa que aliviaría el problema hoy pero plantaría las semillas de la próxima recesión si no se impone disciplina fiscal antes de que se emitan bonos para el conjunto de la eurozona. Como dijo el presidente del Bundesbank, no se le puede dar una tarjeta de crédito a un malversador compulsivo si antes no se le obliga a controlar el gasto.
  
• Supervisión externa y creible. Los activos del sistema financiero, sobre todo el español, deben ser valorados inmediatamente por auditores con credibilidad. Los encargados de esta tarea hasta el momento (el Banco de España) ha perdido la credibilidad internacional y por lo tanto la tarea debe ser encargada a terceros independientes. Sin el conocimiento exacto del valor del capital actual de los bancos, no se sabe cuanto capital extra necesitan y nadie va a querer hacer negocios con ellos. Hasta que no sepamos el valor real de esos activos (y por lo tanto el valor real de esos agujeros), nadie, ni el sector privado, ni el sector público, ni los bancos europeos, ni los clientes, ni nadie va a confiar en los bancos y los bancos solventes (porqué en España también hay bancos solventes) que podrían estar haciendo negocio y financiado la recuperación se encuentran atrapados sin hacer nada. Hay que separar lo bueno (que lo hay) de lo malo. Dejar que lo bueno empiece a funcionar y pensar en cómo arreglar lo malo. Para ello, a corto plazo se debe contratar los servicios de auditores externos, independientes y creíbles. En este sentido hay que aplaudir al ministro de Guindos por haber tomado esta decisión... aunque hace ya casi cinco años que empezó la crisis. A medio plazo, la UE debe crear una institución supervisora europea permanente que substituya al desacreditado Banco de España en sus tareas de supervisión.
  
• Abandonar inmediatamente la política de fusiones. Cuando se fusiona un banco pequeño con un agujero de 100 con otro banco pequeño con un agujero de 200, se obtiene un banco mediano con un agujero de 300 y no un banco sin agujeros. Y si para no dejar quebrar bancos se utiliza el argumento de que son demasiado grandes (“too big to fail”), ¡las fusiones solamente agravan el problema ya que están creando bancos todavía más grandes! De hecho, si en lugar de fusionarla con Caja Madrid se hubiera dejado quebrar a Bancaja, no hubiera pasado absolutamente nada y hoy día no tendríamos el problema de Bankia. Una vez se fusionan esas dos instituciones (y les añades 5 cajas más y lo rocías todo con avales y dinero público), se obtiene un monstruo demasiado grande que es “too big to fail”. El principal problema financiero de España no era que había demasiados bancos (aunque había demasiados bancos). Por lo tanto, las fusiones no son la solución. Al contrario, se han convertido en parte del problema.
• Creación de un Fondo de Rescate Europeo para los bancos. Una vez cometido el error de no dejar quebrar a los bancos insolventes (que hubiera sido mi solución preferida) y una vez constatado que el capital privado no quiere saber nada de ellos (al menos hasta que se sepa la dimensión del agujero), Europa debería separar claramente lo que es el déficit fiscal estructural del estado de lo que es el dinero que se utilizará para rescatar bancos. Existe un círculo vicioso negativo entre deuda pública y deuda bancaria: los bancos españoles están hasta las cejas de deuda pública española (por lo que si el gobierno español quiebra, también lo hacen sus bancos) y el gobierno ha prometido el rescate de bancos (por lo que si los bancos quiebran, arrastran al gobierno a la quiebra). Es imperativo romper este circulo vicioso y para que eso ocurra, se debe crear un fondo europeo. O bien se permite que se usen los fondos de rescate para países que ya existen (el EFSF), o los que están a punto de ser creados (como el ESM, pendiente de aprobación por el parlamento alemán) o se crean fondos nuevos para que COMPREN a los bancos arruinados y los vendan una vez saneados. Esto quiere decir que el poder Español va a perder control sobre su sistema financiero.
  A cambio, España no va a quebrar y no va a tener que ser rescatada como Grecia, Irlanda o Portugal. Europa (Alemania) tiene que ver si le sale más a cuenta rescatar a los bancos españoles que sean insolventes o dejar que sea el gobierno español quien haga la faena, cosa que implicará la quiebra del gobierno Español por falta de dinero, y tener que rescatar a todo el gobierno de España. 
  
• Erradicar las profecías autorrealizadas fruto de los pánicos recurrentes que disparan la prima de riesgo a base de permitir que el Banco Central Europeo (BCE) pueda compra deuda pública directamente (para ello habría que cambiar la constitución). Las primas de riesgo amenazan con convertir a países solventes pero faltos de liquidez (España o Italia) en países insolventes (Grecia) cada vez que a los mercados les entra pánico. Es importante que la prima de riesgo se rebaje hasta niveles que reflejen el riesgo de España en relación a Alemania. Y por lo tanto es importante eliminar la parte de la prima de riesgo que aparece simplemente por culpa de los pánicos de los mercados que pueden desencadenar en profecías autorrealizadas. El BCE también debe garantizar la liquidez de todos los bancos de la eurozona y despejar así la posibilidad de que se creen corralitos. Los rumores sobre corralitos fomentan el miedo de la ciudadanía que cada vez tiene menos interés en tener su dinero depositado en los bancos.
• Creación de un Fondo de Garantía de Depósitos (FGD) a nivel europeo para dar confianza a todos los depositantes de que su dinero está asegurado. Esto es especialmente recomendable cuando gobiernos como el español utilizan el dinero del FDG para operaciones que no se corresponden con su objetivo y amenazan con hacer desaparecer el dinero del seguro de depósitos. Es imperativo que todos los ciudadanos europeos sepan que sus depósitos bancarios hasta 100.000 euros están asegurados y como eso no se puede hacer a nivel de España, que se haga a nivel de Europa.
• La nueva institución supervisora europea del punto 2, el fondo de rescate bancario europeo del punto 4, el nuevo FGD europeo del punto 6 debería ser la semilla de un nuevo sistema financiero auténticamente europeo donde la regulación, la supervisión y la recapitalización está en manos de Europa y no de los países individuales. Notad que eso quiere decir que el Banco de España pasaría a ser un mero centro de estudios ya que sus tres grandes misiones históricas (emisión de moneda, supervisión y regulación del sistema financiero) estarían en manos de Europa. Dado el penoso y tragicómico papel que el Banco de España ha tenido como regulador y supervisor en esta crisis, su semi-desapareción es más que deseable.
  Tener una moneda común sin tener un sistema financiero común ha sido una mala idea, una mala idea que todavía estamos a tiempo de remediar.
  
• Introducción de un nuevo euro-impuesto sobre la deuda (repito, DEUDA) bancaria, no las transacciones bancarias o los beneficios bancarios. Europa está debatiendo la introducción de una tasa sobre las transacciones financieras (la famosa Tasa Tobin que el propio James Tobin repudió antes de morir). He explicado en otros artículos por qué la tasa Tobin es una mala idea. Dicho esto, esta crisis ha demostrado que los gobiernos son incapaces de dejar quebrar a los bancos y eso da alas a los bancos a arriesgarse y endeudarse demasiado (ese fenómeno ha sido bautizado por los economistas como "riesgo moral"), cosa que acabará por generar la próxima crisis financiera. Para limitar este problema se podría crear un nuevo impuesto europeo para financiar un nuevo fondo. El nuevo impuesto gravaría la deuda y el riesgo asumido por los bancos. Los tipos impositivos estarían ligados a las primas de riesgo que deben pagar los bancos para asegurar su deuda (los seguros de deuda se llaman "credit default swaps"). De este modo, los bancos más irresponsables pagarían más y los más responsables menos. Fijaos que, a diferencia de un impuesto sobre las transacciones bancarias que sería traspasado por los bancos a todos los consumidores que hicieran transacciones, el impuesto sobre la deuda recaería más que proporcionalmente sobre los bancos más endeudados. Éstos intentarían repercutir ese impuesto sobre sus clientes pero los clientes, al ver que les salía más caro tener su dinero y sus créditos en esos bancos, se escaparían a la competencia. De este modo se resentirían los beneficios de los bancos mal gestionados y no los consumidores inocentes de todos los bancos.
  El dinero recaudado iría a financiar un fondo de rescate de bancos que sería utilizado para rescatar bancos en el futuro. Así no se tendría que utilizar el dinero del contribuyente.

Déficit Público

El segundo gran problema de Europa es el del déficit público de los países de la periferia. Para eliminar ese flujo de déficit que, año tras año, hace que suba la deuda pública, los países de la eurozona firmaron el “fiscal compact” que les obligaba a reducir sus déficits al 3% del PIB el año 2013 y se trazó un camino para llegar a esa meta que pasaba por el déficit de 5,3% en el 2012 para España. La disciplina fiscal es necesaria en el largo plazo pero no hay que olvidar que subir impuestos y rebajar gasto público en medio de una crisis, agrava todavía más la crisis ((ver lo que argumentaba yo en el año 2000 sobre la ciclicalidad del déficit y la conveniencia de subir impuestos en medio de una recesión). La teoría económica recomienda mantener déficits durante las recesiones y mantener superávits durante los booms de manera que, en promedio, las cuentas del estado cuadren. En este apartado, creo que se deben hacer dos cosas.

• Posponer los objetivos fiscales uno o dos años. Darse cuenta de que si uno mira las tablas de la ley escritas por Dios y reveladas mágicamente a Moisés, no aparece ni el número 3 ni el número 2013. Es decir, los objetivos de déficit no están escritos en piedra ni están inspirados por Dios. Están escritos por el hombre y por lo tanto están sujetos a cambio. Y, además, están escritos en un momento en que parecía que Europa se recuperaba de la crisis del 2008 y no en un momento en que se hunde en la crisis de 2012. La virtud fiscal y la disciplina del sector público son buenas y el objetivo debe seguir siendo el déficit cero, en promedio. Claramente, no se deben volver a repetir los despilfarros públicos del pasado (Aves por todas partes, aeropuertos sin aviones, piscinas municipales en cada pueblo, etc) y los ciudadanos deben entender que los ingresos fiscales de 2006-2008 eran artificialmente altos y se debían a la burbuja y por lo tanto, las promesas que se hicieron entonces no se van a cumplir. Dicho esto, pasarse haciendo recortes excesivos y excesivamente rápido empeorará la situación macroeconómica y puede acabar generando un remolino que arrastre a todo el país hacia la ruina.

• Priorizar el crecimiento. Ya he dicho España y el resto de la periferia europea debe tener disciplina fiscal, aunque aun ritmo quizá distinto del que lleva ahora. A la hora de mantener disciplina, hay que escoger los impuestos de manera que fomenten el crecimiento y NO los que hagan ganar votos. Por ejemplo, anunciar el aumento del IRPF (argumentando que eso perjudicaba más a los ricos que a los pobres) antes de las elecciones andaluzas para no perder votos de centroizquierda fue un error.

• Copiar a los mejores. Los recortes no deben ser generalizados sino focalizados. No tiene sentido recortar por igual a los eficientes y a los ineficientes. En este sentido, existe una enorme variabilidad en la eficiencia con la que operan, por ejemplo, hospitales, escuelas, universidades o juzgados. En lugar de obligarles a todos por igual, se deberían crear evaluadores externos y, una vez evaluados todos los centros, obligar a los más ineficientes a operar como les más eficientes. Si un hospital de Girona es capaz de realizar sus tareas con X euros por paciente para tratar una enfermedad determinada, se deberá premiar a ese hospital y exigir a todos los demás que sobrevivan con el mismo dinero. Esa es la manera de recortar. De ese modo nadie podrá argumentar que los recortes eliminan derechos o servicios y todos los hospitales serán más eficientes.

• Rediseñar el estado "pensando desde cero". A la hora de hacer recortes es útil tener las prioridades claras. Una manera de establecer prioridades a la hora de recortar es preguntarse constantemente qué haríamos si volviéramos a crear el estado desde cero. Es decir, en lugar de tomar como punto de partida lo que ya existe y preguntarse qué recortar, tendríamos que tomar CERO como punto de partida y preguntarnos si HOY crearíamos la institución pública, el ministerio o la partida que estamos considerando. Por ejemplo, si hoy diseñáramos un estado desde cero, seguro que no incluiríamos una empresa pública de correos: la existencia de email, sms y whatsapp para enviar mensajes, facebook para enviar recuerdos de viajes (en lugar de postales), burofaxes para enviar documentos, mensajeros para enviar paquetes, ¿qué sentido tiene tener correos? Otro ejemplo, hoy que en España hay autonomías, ¿crearíamos las diputaciones si empezáramos desde cero? Si hoy volviéramos a empezar, ¿subsidiaríamos la producción de electricidad? ¿Por qué subsidiamos la electricidad y en cambio ponemos impuestos extravagantes sobre la gasolina? ¿Por qué subsidiamos las medicinas y no los alimentos? ¿Por qué no hacemos pagar a los usuarios de las autovías y sí a los usuarios del tren? En lugar de recortar todos los sectores por igual, hay que eliminar todo aquello que no crearíamos (o los crearíamos de forma distinta) si hoy empezáramos desde cero y mantendríamos lo demás.

Crecimiento Económico

El problema de fondo, el real, el grande, de la periferia europea es la falta de crecimiento. Si España e Italia estuvieran creciendo al 5% nadie hablaría de déficit, ni de deuda, ni de primas de riesgo, ni de rescates bancarios. La pregunta es: ¿por qué no crece la periferia? En parte por razones de ciclo (la explosión de la burbuja ha hecho desaparecer a un sector entero de la economía -la construcción- y no es fácil adaptar a todo esos trabajadores a otros sectores) y en parte por razones de largo plazo (España ha ido perdiendo competitividad a través de los años y la burbuja conllevó una complacencia que impidió que empresas, trabajadores y gobiernos hicieran las reformas legales, normativas, educacionales y mentales para enfrentarse a un nuevo mundo donde 4.000 millones de asiáticos de repente competían en los mismos sectores con unos costes descomunalmente inferiores y una productividad mucho más alta).

Para tratar los problemas cíclicos, los economistas hablamos de tres tipos de políticas: la fiscal, la monetaria (la suma de políticas fiscal y monetaria se llama política de demanda) y la de oferta. La fiscal ha desaparecido del mapa por culpa de la austeridad (más o menos flexible). Me temo que cuando el Presidente de Francia, François Hollande, habla de política de crecimiento se refiere a "estímulos fiscales". Yo no. Pienso que lo máximo que podemos pedir de la política fiscal es la flexibilización de las fechas en las que hay que cumplir la austeridad, pero no hay sitio para los estímulos fiscales ahora. Nadie va a prestar dinero en condiciones razonables para practicar la expansión fiscal por lo que la primera de las tres políticas no está disponible. Pero quedan las otras dos.

Crecimiento a través de la política monetaria

• Reducción de los tipos de interés. Hay poco margen para reducir tipos pero todavía lo hay. Los tipos están en el 1% y en la próxima reunión del BCE (Junio) los tipos de interés deben reducirse al 0,5% y a final de año al 0,25%.

• El valor del euro debe bajar de manera progresiva pero segura. Cuando la demanda interna desaparece (en España las familias endeudadas no consumen, las empresas no invierten, el gobierno practica la austeridad), uno tiene que buscar la demanda externa o las exportaciones. Para fomentar las exportaciones fuera del euro, el precio del euro tiene que bajar. Hace un año el euro se cotizaba a 1,45 dólares. Hasta hace poco se mantenía cerca de 1,3 dólares. La semana pasada estuvo cerca de 1,25. A estos niveles, Alemania puede vender fácilmente fuera de Europa. La periferia no. El euro debe bajar hasta alcanzar al menos la parida. 1 euro=1 dólar. Sí, ya sé que aquellos que pensaban que el euro era un instrumento para humillar a los americanos y demostrarles que nosotros la tenemos más grande les dolerá perder la paridad. Pero no es momento de amamantar egos monetarios sino de salir de la crisis y para ello se necesita la paridad.

• Encarecimiento de productos del centro en relación a los de la periferia. Esta propuesta tiene dos aspectos: primero, Alemania debe aceptar una inflación superior. Segundo, la periferia debe aceptar una caída de precios. Además de fomentar las exportaciones fuera de la eurozona, hay que fomentar las exportaciones de la periferia al centro de la eurozona. Dada la imposibilidad de depreciar el tipo de cambio NOMINAL euro español o italiano en relación al alemán (dado que son el mismo euro), se debe depreciar el tipo de cambio REAL. Para ello los precios en Alemania deben subir más que en España o Italia y el diferencial debe ser grande. Si la inflación en Alemania es solo del 2% anual, el diferencial con España o Italia no puede ser muy grande a no ser que los países de la periferia sufran una deflación. Hay que decir que los alemanes YA han aceptado tener inflación, pero no estoy seguro que hayan entendido el problema. Pasar del 2% al 3% no arreglará mucho. Hay que tener más inflación en el centro.
  La otra cara de la moneda es, naturalmente, que la periferia debe aceptar reducciones de precios y salarios. Es decir, la contrapartida a la inflación alemana es la deflación de España e Italia. La combinación de estos dos factores debe eliminar el diferencial de competitividad que se ha disparado durante la última década.

• Devaluación Fiscal: aumento del IVA y reducción de las cotizaciones sociales del trabajo. Otra manera de encarecer los productos alemanes en relación a los españoles es lo que se llama una “devaluación fiscal”. Consiste en reducir las cotizaciones del trabajo en España. Dado que eso solo lo pagan los productos españoles, esa estrategia reduciría los costes de los productos españoles. Para no perder recaudación fiscal, esa política tendría que venir acompañada de un aumento del IVA: el IVA español es un impuesto que pagan tanto los productos españoles que se venden en España como los productos alemanes que se venden en España. No lo pagan los productos españoles que se venden fuera. Por lo tanto, la combinación de una reducción de las cotizaciones laborales y aumento del IVA encarecería los productos Alemanes y abarataría los españoles y ayudaría de este modo a fomentar la exportación y la demanda para salir de la crisis. Este es un ejemplo de diseño de política impositiva para fomentar el crecimiento y no para ganar elecciones que he mencionado en un apartado anterior.

Crecimiento a través de la política de oferta o productividad

La baja productividad de las empresas y los trabajadores españoles es una de las causas que impide la recuperación a largo plazo de la economía. Las exportaciones españolas subieron después de la crisis, pero éstas se concentraron en unas pocas empresas grandes e hiperproductivas (Zaras, Mangos, Abertis, Telefónicas, etc). La mayoría de empresas españolas son incapaces de exportar por falta de productividad y falta de innovación. Empresas y gobiernos tienen que fomentar el retorno de la productividad.

En este sentido, las medidas que van a tener un efecto más inmediato tienen que ser implementadas con más urgencia, pero sin olvidar las que van a tardar más tiempo en dar resultados. Al fin y al cabo, la crisis tiene ya 5 años de vida. Si se hubieran llevado a cabo las reformas que van a tardar 5 años en dar resultado, hoy ya se estarían viendo los frutos!

• Regulación que fomente el crecimiento. Da la impresión que la regulación se ha hecho para poner barreras a unos mercados malignos que perjudicaban a los ciudadanos. De este modo se han introducido barreras que impiden la creación de riqueza y puestos de trabajo. La regulación debe ser inteligente y no debe ser pensada para ir “contra nadie” sino a favor de la creación de riqueza. El vergonzoso puesto que ocupa España en los ránkings “doing business” del Banco Mundial o de “competitividad global” del World Economic Forum son solo una demostración de que la regulación en España no ha sido tomada en serio. Un ejemplo: la regulación que restringe la instalación de antenas de telefonía móvil cuando nos encontramos en medio de la revolución tecnológica celular parece una regulación hecha para por los dinosaurios. La regulación buena se debe mantener. La otra debe ser eliminada.

• Eliminar las barreras a la competencia. Una parte importante de la regulación que existe en España es de carácter proteccionista y en beneficio de grupos con mucha fuerza política para limitar su competencia. Por ejemplo, el pequeño comercio tiene un poder político descomunal y obliga a que haya unos horarios comerciales rígidos que impiden a los comercios que desean abrir los domingos que lo hagan. Una parte importante de ese negocio no se traspasa al lunes. Por ejemplo, los turistas que vienen a pasar el fin de semana, o compran el domingo o no compran. Esas normativas deben desaparecer.
  Una de las prioridades que Europa debe adoptar y que generarían crecimiento inmediato es la creación de un mercado único de servicios, entre los que destacarían los servicios financieros (ver las propuestas 2-7 más arriba).

• Meritocracia. Mucho se ha hablado de la reforma laboral, de los contratos, de los convenios, de los despidos. Mucho menos se ha hablado de otros aspectos igual o más importantes del mercado laboral. Para incentivar la eficiencia, debe haber premios a la eficiencia y castigos a la ineficiencia. Eso quiere decir que se debe jugar con los salarios para incentivar el buen funcionamiento de las empresas. En España, las empresas basan demasiado sus sistemas salariales en la antigüedad y demasiado poco en la eficiencia. La antigüedad y la experiencia son un valor y deben seguir contando. Pero no al precio de no poner ningún tipo de atención en la eficiencia.

• Fomento de la Movilidad Laboral. En un mundo cambiante, los trabajadores no pueden estar estáticos. Se debe fomentar la movilidad laboral no sólo entre regiones o países sino también entre sectores. Una parte de la inmovilidad laboral es difícil de eliminar (diferentes lenguas en la UE limitan la movilidad interregional). Otra parte se debe a barreras legales (títulos universitarios, requisitos y papeleos). Otra parte es mental. Estas dos últimas se deben eliminar.

• Inversiones productivas en la periferia financiadas por el Banco Europeo de Inversiones (BEI). Otra forma aumentar la demanda en la periferia es volver a la tradición europea de los fondos estructurales e invertir dinero europeo en España, Italia o Portugal. De esa manera existe un flujo de dinero que va del centro a la periferia y se crea una demanda instantánea en la periferia que sufre la crisis. El tema clave aquí es que las infraestructuras deben ser verdaderamente productivas y deben generar crecimiento a largo plazo además de demanda a corto (por eso pongo esta propuesta como parte de las políticas de oferta y no de demanda). Los aves sin pasajeros, las autopistas sin coches y los areopuertos sin aviones no deben volver. Especial énfasis debe ser puesto en infraestructuras tecnológicas y de fomento de la investigación y no tanto en la construcción. La construcción debe reducir su tamaño y no se deben mantener vivos a unos zombies que deben desaparecer.

• Sistema financiero no bancario. La explosión de la burbuja y la desaparición del crédito bancario ha demostrado que el sistema financiero de la periferia dependía demasiado de unos bancos que, a su vez, ponían demasiados huevos en la cesta de la construcción. Un sistema financiero demasiado dependiente de la banca es un sistema financiero incapaz de financiar a los jóvenes innovadores con ideas rompedoras que, por el riesgo que comportan, los bancos tradicionales nunca van a financiar. La financiación de innovación de alto riesgo es una asignatura pendiente que hay que fomentar de manera inmediata.

• Educación. El sistema educativo es el gran fracaso de nuestra sociedad y requiere no una reforma sino una revolución. Nuestros padres nos prometieron que si estudiábamos lo que nos decía el maestro y hacíamos los deberes, al final triunfaríamos. Nosotros no podemos decir lo mismo a nuestros hijos: aunque hagan las cosas bien y se esfuercen, quizá no van a trabajar. Y no lo van a hacer porque el sistema educativo es arcaico y no se ha adaptado ni a las nuevas tecnologías, ni a las nuevas realidades sociales (como las redes, wikipedia, Google, o la aparición de 4.000 millones de asiáticos dispuestos a competir con nosotros). El sistema educativo sigue uniformizando a los estudiantes, sigue matando la curiosidad innata de los niños y sigue sin fomentar la excelencia que sí fomenta el sistema deportivo.

Euro

La situación política en Grecia se ha complicado y parece que los partidos que firmaron el pacto de estabilidad con la eurozona (Nueva Democracia y Pasok) pierden apoyos ante los partidos extremistas y antieuropeos. Las encuestas dan como ganadora a la extrema izquierda (Syriza). Europa debe prepararse ante la posibilidad real de que Grecia decida irse del euro. Ya he explicado que creo que eso no daría unos resultados tan buenos como muchos piensan (un gobierno con una máquina de imprimir drakmas y un déficit del 10%, utilizaría la máquina para pagar facturas, cosa que llevaría a la hiperinflación), pero si los griegos se quieren ir, las autoridades europeas deben estar preparadas para dos cosas: primero, si Grecia se va, no va a pagar sus deudas y eso va a tener consecuencias financieras sobre bancos alemanes, franceses y del resto de la eurozona. Y segundo, una vez se abre la puerta del euro, no se sabe cuanta gente puede salir y los pánicos financieros pueden contagiarse por el resto de la periferia obligando a otros países a abandonar la moneda única. En este sentido, hay dos medidas que hay que tomar.

• Garantizar que la salida de Grecia será amistosa. Es decir, que los europeos la van a ayudar y no la van a castigar todavía más. Hay que recordar que la experiencia de la primera guerra mundial que destruyó el último experimento de “moneda única europea” que existió en Europa, cuando el imperio austrohúngaro se desintegró en muchos países (Austria, Checoslovaquia, Hungría, Polonia, Rumanía, Yugoslavia, etc) y cada uno de ellos adoptó su propia moneda. Los vencedores de "la Gran Guerra" obligaron a los perdedores (Alemania -o la república Weimar como se la llamaba entonces- y los países que nacieron con la desintegración del imperio austrohúngaro) a pagar los costes de la guerra. Éstos utilizaron la máquina de imprimir para pagar sus gastos y crearon las grandes hiperinflaciones de los años 20. Algunos historiadores argumentan que fueron precisamente esas hiperinflaciones las que dieron lugar al surgimiento del nazismo, la subida al poder de Hitler y la segunda guerra mundial (la hiperinflación arruina a la clase media que tiene su riqueza en dinero y la desaparición de la clase media fomenta el populismo como el que practicó el partido nacionalsocialista en Alemania). Una salida desordenada de Grecia sería catastrófica. 

• Cortafuegos entre Grecia e Italia. El BCE y los líderes de la eurozona deben garantizar que por la puerta del euro solo saldrá Grecia y que harán todo lo posible para evitar que la salida de Grecia desate ataques especulativos contra España, Portugal e Italia. Esos cortafuegos van a costar dinero y la Eurozona debe garantizar que lo va a poner. Una nueva falta de determinación política en estos momentos puede representar el final catastrófico del euro.

 Xavier Sala-i-Martin

This Time is Different: A Panoramic View of Eight Centuries of Financial Crises

This paper offers a “panoramic” analysis of the history of financial crises dating from England’s fourteenth-century default to the current United States sub-prime financial crisis. Our study is based on a new dataset that spans all regions. It incorporates a number of important credit episodes seldom covered in the literature, including for example, defaults and restructurings in India and China. As the first paper employing this data, our aim is to illustrate some of the broad insights that can be gleaned from such a sweeping historical database. We find that serial default is a nearly universal phenomenon as countries struggle to transform themselves from emerging markets to advanced economies.

Major default episodes are typically spaced some years (or decades) apart, creating an illusion that “this time is different” among policymakers and investors. A recent example of the “this time is different” syndrome is the false belief that domestic debt is a novel feature of the modern financial landscape. We also confirm that crises frequently emanate from the financial centers with transmission through interest rate shocks and commodity price collapses. Thus, the recent US sub-prime financial crisis is hardly unique. Our data also documents other crises that often accompany default: including inflation, exchange rate crashes, banking crises, and currency debasements. 

Carmen M. Reinhart, University of Maryland
Kenneth S. Rogoff, Harvard University

La información asimétrica en el sector inmobiliario español

Análisis de Ricardo Vergés Escuín de lo que ha sustentado al pasado auge inmobiliario y a la presente crisis: el control informativo por parte de gobiernos y agentes. A lo largo de esta serie de cuatro apartados, analiza diversas variables afectadas: producción, stocks, precios, financiación, cuentas nacionales, obra pública, urbanismo, territorio e incluso derecho público. Para cada una de esas variables se examinan aquellas mejoras del material estadístico y su difusión, contribuyendo así a reducir la proliferación asimétrica.

1. Las 800.000 viviendas
2. Crisis y stocks 
3. El dinero del auge
4. El insoportable lastre de la deuda hipotecaria   

The annual report on the world’s most valuable global brands (2012)

This year the BrandFinance® Global 500 has seen a decrease in the total Enterprise Value with a decline of 0.4% proving that businesses’ are still feeling the effects of the turbulent economic climate. Nevertheless despite this, the brand values of the Global 500 have seen an overall growth in value of 3.3% to US $3,415 billion suggesting that the recovery is slowly underway.
 

At a regional level the on-going European sovereign debt crisis continued to affect brand values in Europe which saw a decline in brand value by -7% to US $1,080 billion. This was mirrored in the banking industry which saw 16 European banks appear in the Top 20 ‘fallers’ in this year’s report.

Report: Brand Finance® Global 500 (2012)

 

David Haigh, CEO Brand Finance plc

Mikael Ohlsson: "El futuro pasa por desperdiciar lo menos posible"

A continuación, una historia real con aires de cuento ilustrado de Andersen. En la primera viñeta aparece un chico que estrena la veintena, que estudia y que después de rebuscar en sus bolsillos se da cuenta de que no tiene ni una triste corona (sueca) y que debe ponerse a trabajar. Mira por la ventana y a lo lejos ve una tienda de muebles. Acude y le contratan. Su primer destino es la sección de alfombras. Han pasado 33 años y en la siguiente imagen sonríe un hombre con cara de niño bueno que roza los 55, que está casado y con tres hijos; que no lleva corbata, pero sí una corona invisible sobre la cabeza, a modo de aura. La corona le confiere el título de rey de la república independiente de Ikea. El chico, el hombre, se llama Mikael Ohlsson y es el presidente mundial del gigante mundial del mueble, una empresa que más allá de sus dígitos (128.000 empleados, unas 250 tiendas y casi 23.000 millones de euros de ventas cada año) ha democratizado y extendido a amplias capas sociales una nueva idea de la decoración.
 

Una fácil para comenzar. ¿Cuando era pequeño, qué quería ser de mayor?

Una larga historia… Crecí en una granja, mis padres han sido profesores y mis abuelos eran granjeros, y eso último me marcó. No me dediqué a la agricultura, es cierto, pero todo el proceso de trabajar la tierra lo he tenido presente siempre. La idea de primero labrarla, preparar el terreno, alimentarlo con abono y esperar la cosecha, que a veces puede ser buena y a veces no. Mi meta ha sido trabajar y aprender, hacer que las cosas crezcan, y ahí tal vez existe un punto de contacto entre mi trabajo y mis orígenes. De pequeño también pensaba en ser deportista…

¿En qué disciplina destacaba?

Nunca fui lo suficientemente bueno en ninguna. Cuando la profesora me preguntaba en clase qué quería ser de mayor, yo decía que sería granjero. Pero seguí en el colegio, y seguí sin dinero. Continué estudiando y continué sin dinero para financiar mis estudios en la universidad. Así que un día me acerqué a una tienda Ikea cercana, me presenté y pedí trabajo.

Visto en perspectiva, y teniendo en cuenta que la compañía que dirige es una república, o eso venden en sus anuncios, sus padres deben de estar orgullosos de que usted haya llegado al trono y sea el rey.

(Pausa) Ya entiendo el juego de palabras, pero nunca me he sentido algo así. Me veo uno entre muchas personas trabajando en la compañía, colegas y amigos que compartimos ciertos valores, que es uno de nuestros pilares. Noto que hay características similares en mucha gente que trabaja en la empresa, como tener los pies en el suelo, ser humilde, buscar maneras de innovar. Parte de nuestra cultura se basa en que no importa que seas responsable de almacén o montador o presidente mundial, como es mi caso.

De acuerdo, no se siente el jefe, tiene que ejercer cada día, ¿no?

Todo el mundo tiene una responsabilidad, como jefe de tienda, como vendedor, para mí, todo el mundo tiene influencia a la hora de crear, proponer y modificar cosas. En la compañía estamos contra las jerarquías tradicionales, contra el prestigio social como herramienta para escalar, y a favor de que cualquier trabajador sienta que su aportación cuenta. Por supuesto, eso hay que liderarlo y darle una dirección y una inspiración, y eso intentamos hacer desde que empezamos en los años 50.

Tal vez tiene razón en que, pese a ser el presidente de la mayor empresa de muebles del mundo no es tan importante. Empezó hace 33 años y sólo ha conseguido que le den dos líneas en Wikipedia…

(Risas) ¿Dos líneas son muchas o pocas?

Cuando se mira al espejo, ¿se acuerda de aquel chico que no tenía ni un duro y que acudió a una tienda de muebles a pedir empleo y empezó en el departamento de alfombras? ¿Qué le dice?

Es divertido, pensé en él hace apenas unos días durante una reunión que celebramos en Malmö con todos los jefes de tienda del mundo para ver nuevos productos, líneas, etcétera. Allí me encontré con Igna Brit Linqvist, que tiene 68 años y todavía no se ha retirado. Ella era la líder del grupo cuando yo empecé a vender alfombras.

¿Su jefa?

Sí, la primera. La abracé mucho y me hizo recordar las tres cosas que aprendí en mi primera hora de trabajo. Yendo del almacén a la oficina, recogió un papel del suelo y me dijo: “Aquí siempre lo hacemos”, y no se me ha olvidado. Luego me enseñó a sacar las alfombras del montón, porque puede ser difícil si no conoces la técnica, y también a asistir al cliente para ayudarlo cuando tiene dudas.

Usted lidera una empresa exitosa en un mundo sumido en la crisis.

Hemos intentado resolver una ecuación que pasa por la buena calidad, buen diseño, material sostenible y asequible para personas con sueldos normales. Lo que vemos es que la gente es mucho más consciente de lo que valen las cosas, de su salud. Esa combinación, también el hecho de que hemos bajado los precios, hace que intentemos ser más relevantes en los mercados locales, tener acento sueco en Suecia, italiano en Italia, chino en China.

Su compañía ha roto muchos esquemas en lo que se refiere a mobiliario, en decorar la casa y luego redecorarla al cabo de un tiempo. ¿Cuál es su nueva revolución?

Partiendo de la ecuación de la que hablaba antes, un nuevo camino es desperdiciar lo menos posible, algo que forma parte de nuestra identidad y que tiene que ir en sintonía con los tiempos. El mundo necesita todo eso. Estamos viendo nuevos materiales y procesos que necesiten menos consumo de agua.

Habla de identidad, de simplicidad. ¿Las cosas, cuanto más simples, mejor?

Sí cuando se trata de economizar recursos. De hecho, Ikea nació en Småland, la provincia más pobre de Suecia, y eso está grabado en nuestro origen. Es muy fácil que una gran compañía se convierta en algo complejo y pesado, así que mantenerla simple es una buena manera de relacionarse con la gente, entre nosotros. Esa idea de la no jerarquía. De ser flexible.

En perspectiva, ¿cómo prevé que será el mueble de mañana, la casa de mañana? ¿Más polifuncional?

Cada vez más gente vivirá en casas con menos espacio. Se trata de usarlo mejor y ser más flexible, es decir, no ir cambiando la habitación de los niños cada cierto tiempo, sino pensando en sistemas que se adapten más. Si se pregunta a cualquier familia cuál es su problema, responderá seguramente que la falta de espacio para guardar cosas, así que tratamos de buscarlo: debajo de las camas, repensando el volumen de las habitaciones. Claro que sólo con eso no logras tener una casa bonita.

¿Qué otros campos de estudio se abren cara al futuro?

El textil da muchas soluciones, se puede redecorar la casa por muy poco dinero y lograr resultados impresionantes. Otro campo es la iluminación. Como escandinavos, y por vivir en países tan oscuros, hemos aprendido a usar y colocar las luces, sin hablar de nuevos avances con lámparas led, que gastan menos pero dan más posibilidades con el diseño. Ahora, con esta tecnología se puede hacer lámparas que antes eran imposibles. Habrá muchas innovaciones, también se dará un paso adelante en el campo de los materiales.

Ilumínenos.

Por ejemplo, estamos trabajando con tableros que tienen una densidad más baja en el interior y más alta en la superficie, con lo que se ahorra un 30% de materia prima, cuesta menos, no es tan pesado, el coste del transporte es menor. Hay otro campo que atañe a nuevos materiales de construcción que serían el resultado de la mezcla de las fibras de telas distintas.

¿Qué supone para su empresa vivir al margen de las crecidas y depresiones de la bolsa y mantenerse lejos del parquet? ¿Seguridad?

La gran ventaja es que estamos regidos por una fundación y así podemos reinvertir nuestras ganancias para reforzar el propio negocio. Así podemos tomar decisiones a más largo plazo, bajar precios y pensar en lo nuestro, en parte, ajenos a lo que pase en bolsa. Dicen que eso supone estar pasado de moda y que es una estrategia financiera muy conservadora, pero nos sirve para iniciar proyectos y financiarlos de manera independiente.

No hace mucho se hablaba de refundar el capitalismo. ¿A su juicio, qué medicina hay que dar al actual sistema econó­mico?

Necesitamos regresar al crecimiento relativamente pronto. De momento, lo que habría que hacer es estabilizar el problema y que no se extienda más.La Unión Europealo ha hecho bastante bien en ese sentido, creo. Pero habrá un momento en que se tendrá que crear empleo, estimular las inversiones para que la economía se espabile. En España, por ejemplo, hemos abierto en Valladolid hace unos meses, estamos construyendo en Sabadell y hemos logrado la licencia para hacerlo en Valencia. Si hubiese más reformas legislativas en el campo de la planificación, en el de las licencias, se podría dar más pasos adelante y más rápidamente.

¿Cuando una empresa como la que dirige alcanza su tamaño, las firmas que compiten con ustedes se vuelven literalmente invisibles?

Creo que está muy bien que haya competencia en el mundo de los muebles, que haya diferentes calidades, estilos y precios. Nosotros, simplemente, hemos elegido nuestro camino y nuestra identidad.

¿Cuántas veces les ha sucedido que cuando una de sus tiendas aterriza en algún sitio la industria local se teme lo peor y ya se imagina aplastada por un gigante?

Hay dos partes. Una es que para otras empresas ya existentes es positivo. Al final nuestro trozo de pastel es limitado y hay muchas oportunidades para todos. La otra es la producción. Por ejemplo, en Italia, y esto es bastante increíble, producimos más de lo que vendemos y eso que tenemos 20 tiendas. Pero eso también es un éxito para nosotros. Esa producción estimula el crecimiento local y tradicional y beneficia a los emprendedores italianos. Eso es un espejo y una oportunidad para proveedores y emprendedores en Francia y España.

 

En Valencia ha habido reticencias a su aterrizaje durante años. ¿Fue más fácil obtener las licencias en China?

No querría comparar, la verdad… Nos gusta crecer con cuidado y consolidar las tiendas ya existentes, ir paso a paso. En Valencia, es cierto, estamos hablando de un viaje muy largo. Estamos muy contentos de que podamos seguir con los trámites.

¿Ha costado por la situación política, por la reticencia de las firmas locales o por ambas razones?

No sabría decirlo, pero sí, ha costado mucho. Nos gustaría tener una y luego otra, con el tiempo. En Alicante, hemos trabajado mucho en los últimos años y estamos preparados para abrir en cuanto sea posible. En Sevilla, proyectamos una segunda tienda, y pensamos en Granada. La de Valencia podría abrir en el 2014.

Ha vivido en Suecia, en Sitges (Barcelona) y ahora en Holanda (actualmente sede corporativa del grupo)… ¿Cuántos muebles de su actual piso no son de su marca?

(Risas) La mayoría lo son, excepto cuatro o cinco que son de diseño escandinavo…

¿Y no ha heredado nada de sus abuelos?

Sí, un armario ropero de mi abuela. Mis padres aún viven y lo tienen ellos. Vivo con mi mujer desde 1983, así que tenemos mobiliario Ikea más nuevo y más viejo.

¿Para su compañía, es un reto entrar en los museos del mobiliario y de la casa algún día?

No, no. Creo que habrá muebles de Ikea en los museos en un futuro, pero para nosotros, lo importante es hacer feliz a la gente, ofrecer un producto funcional a buen precio. Algunas de nuestras piezas se han exhibido en exposiciones, y es lógico porque damos mucha importancia al diseño. Tenemos a mucha gente diseñando ya sea en plantilla o como colaboradores. De todos modos, a mí me gusta esa mezcla de mueble más moderno y el que uno hereda.

Godmorgon, Ygnaren, Mogden… los nombres de algunos de sus productos parecen la defensa de un equipo de orcos en El señor de los anillos… ¿Cuánta gente tiene empleada inventándolos o escogiéndolos?

Durante años, fue una señora, I.B. Bayley –la prima de Ingvar Kamprad, el fundador–, que debe de tener ya más de 85… casi 90 años. Luego se ocupó durante muchos años otra mujer, y en la actualidad hay dos personas que seleccionan nombres, que son suecos o escandinavos. Pero los nombres existen, no son inventados, pertenecen a ciudades, plantas… Una curiosidad. Tenemos una lista de palabrotas e insultos en cada país para no bautizar nunca uno de nuestros productos con ella.

Última. Le toca ir a una isla desierta y sólo puede llevarse un mueble. ¿Elige una silla, una mesa o una cama? 

Me gustaría llevarme una cocina, pero si no puede ser, con un cuchillo para cortar pescado me conformo (risas).

La Vanguardia.  Magazine. 30/03/2012

Entrevista realizada por Felip Vivanco

"Body Language. How To Read Others Thoughts By Their Gestures" by Allan Pease

Body Language - How To Read Others Thoughts By Their Gestures - Allan Pease from Ayman Sarhan

How Mercadona Fixes Retail's 'Last 10 Yards' Problem

Imagine a retail chain that offers customers not only the lowest prices but also personalized customer service. Employees receive above-average wages and 20 times more training than the average American retailer.
 

Sounds like a recipe for retail suicide, especially in industries with razor-thin margins. Yet in the new case study "Mercadona," HBS assistant professor Zeynep Ton and research assistant Simon Harrow describe a Spanish supermarket chain that has done all this while achieving steady profits and double-digit growth for more than a decade.

"I have been studying retail in-store logistics," says Ton, "looking at what goes wrong in those 'last 10 yards' of the supply chain—from the store's loading dock to the customer's hands—and how to improve it. In the course of my research, I have learned a lot about how poor operational decisions create unnecessary complications that lead to quality problems and lower labor productivity and, in general, make life hard for retail employees."
 

Ton is interested in demonstrating how operations can be designed and managed in ways that improve in-store logistics and profitability while making life much better for workers.
 

Mercadona offers the lowest prices in Spain, and its operational performance exceeds that of comparable Spanish and foreign chains. In 2008, Mercadona's sales per square foot was 60 percent higher than that of France's giant Carrefour, and more than twice that of an average U.S. supermarket. Sales per employee were 18 percent higher than that of other Spanish supermarkets that disclosed financial information that year and more than 50 percent higher than U.S. supermarkets. By all measures, its inventory productivity is much higher than that of its competitors.
 

What accounts for the difference? "It's not one thing," Ton insists. "It's many things all working together. Mercadona does a great job of making manufacturing principles work in a retail setting. It's something like the Toyota Production System, with a relentless focus on process and product improvement."
 

Employee investment is critical
 

For Mercadona, investment in employees is part and parcel of process and product improvement. In 2008, the chain invested four weeks of training time and ?5,000 for each new store employee. "In the United States," Ton points out, "the norm is only seven hours, and the difference shows."
 

For example, Mercadona cross-trains employees so their productivity is not tied to store traffic. Cleaners can work the cash registers during busy periods, and cashiers can shelve products during downtime. Departmental specialists can assist customers during busy periods and order merchandise and arrange their sections during slack hours.
 

The results? Customers receive better service. Employees have more predictable schedules, one reason why turnover is a mere 3.8 percent. And Mercadona has a great bottom line.
 

Ton emphasizes the importance of scheduling and stability. Workers learn about their schedules one month in advance and don't have to work different shifts from one day to the next. Over 85 percent of Mercadona's store employees are full-timers, and they have fixed salaries with a variable bonus.
 

"Stable hours and stable salaries make a world of difference to lower-wage retail employees," she says. "In the United States, even full-time employees often do not know when they will work and for how long in a given week. But offering stability isn't just a favor to the workers—something that can be taken away if things get rough. It's part of what's making the company profitable. Too often, retail managers keep their employees dangling and switch their schedules around on short notice because they feel they have to be free to match the labor supply with variable store traffic. What Mercadona shows is that all this torture isn't necessary. You can offer employees stability and still run a very successful supermarket chain."
 

The specialist knows
 

The Mercadona case, which Ton has taught in the MBA course Coordinating and Managing Supply Chains, highlights the chain's "specialists"—an unusual example of how operations, customer service, employee relations, and profitability are all maximized together.
 

"It's a lot like the kind of service Home Depot used to be famous for," says Ton. "In any Mercadona store, you can walk up to the department specialist and ask, 'What kind of meat should I buy to make stew?' or 'What's the best toothpaste for me to buy for my family?' She knows everything about the products they carry. And you're not taking her away from her job—that is her job."

This kind of customer service is directly tied to the way Mercadona handles its operations -specifically, the size of its product assortment. Compared to U.S. supermarkets, Mercadona offers 43 percent fewer products per square foot of retail space. Mercadona believes it has a responsibility to select the highest-quality, most affordable products to "prescribe" to customers, an approach that may sound paternalistic but, in fact, is much appreciated by Mercadona's customers.
 

"This concept of 'prescription' is more subtle than it sounds," says Ton, "because, in fact, it involves information passing through the system in all directions."
 

To accomplish that, Mercadona invests in field employees called "prescription instructors" who constantly visit stores in their area. Ton recalls one prescription instructor telling her how she would sit in a cafe near one of her stores to hear what customers were saying about Mercadona's products and service. Information regularly moves up the chain from customers through employees to management and back down the chain through employees to customers. Information also moves out to Mercadona's family of house-brand suppliers, resulting in improvements to a product, to the supply chain, or to employee productivity in the stores.
 

"They don't make big improvements very often. They look for small, daily ways to improve efficiency and quality," Ton explains, citing a brand of hand cream as one example. Mercadona convinced the supplier to change the jar's lid from convex to flat. This made it possible for store employees to stack the jars more easily and for Mercadona to lower the price by 15 cents. A specialist could explain the new look to any customer who wondered if the product itself had changed.
 

"It's very interesting how Mercadona does more for its customers by doing less," Ton observes. "The smaller assortment allows Mercadona to offer better customer service, and as one employee pointed out to me, 'Who really needs calcium-enriched tomato sauce?' "
 

Never on Sunday
 

In another telling detail, all Mercadona stores are closed on Sunday. On this point, the case quotes the chain's human resources coordinator, Marcos Barberán: "Our employees have a family life. Plus, people only have so much money to spend on groceries. So if we were opened seven days a week, we wouldn't necessarily sell any more, and we would have to increase prices to cover our expenses."
 

The Mercadona case inevitably raises the question: Can this company's methods work anywhere else? Can we really get the old Home Depot service at Wal-Mart prices?
 

"For years, I have been preaching that retailers need to invest more in their store processes and in store labor to improve operations," says Ton. "Many retailers tend to overlook store processes and treat store labor as an expense to be minimized."
 

Mercadona always takes store operations into account when making supply-chain decisions, Ton continues, and pays particular attention to the design and management of store processes. It also treats labor as an asset to be maximized.
 

"It's a beautiful instance of how well-designed processes and well-treated people can be a natural fit rather than some kind of painful tradeoff."

Not for the shortsighted 

Ton acknowledges that the model could be difficult to implement for companies focused more on meeting Wall Street's quarterly expectations than on long-term profitability.
 

"I'm sure there are periods when Mercadona's payroll is higher than it's supposed to be," she says. "That's the cost of stability for them. But they don't worry too much about that blip in their profit margins because they believe that stability overall will be good for the company."
 

Mercadona's focus on long-term profitability is clear in how the company makes decisions. "Mercadona does not even consider short-term profit maximization. The company always considers the impact of a decision on the customer, the employee, the supplier, and society before it thinks about the impact on profits."
 

Adopting Mercadona's approach also requires a leader with a strong backbone. Ton notes that Jim Sinegal, CEO of Costco, another retailer with good labor practices, had been criticized by analysts who complained he treated the company's employees better than its shareholders.
 

Retailers may also make the mistake of focusing on just one aspect of Mercadona's model, such as product assortment or employee stability.
 

"Everything fits together," says Ton. "The continuous-improvement mentality is pervasive, from the raw materials supplier to the store worker. Every decision is made thinking about the entire supply chain—the components work
together and reinforce one another. Too often, I find that retailers make decisions regarding product variety, promotion, and packaging with no regard for what goes on in the stores."
 

There's often a big mismatch between the complexity of the retail environment that we create and the people who work there, she says. A typical American supermarket has more than 46,000 SKUs. "I'm not so sure that huge number helps either the store or the customers all that much, but I can tell you a hundred ways it drives the employees crazy."
 

Ton remains hopeful that examples such as Mercadona's will have a positive influence on retail operations and on the lives of millions of lower-wage workers.
 

"As soon as I found out about Mercadona, I wanted to write this case to show that offering low prices and making good profits are not in conflict with investing in your employees and your processes," she says. "Retail employees are on the losing end of the income-inequality gap. This case offers a great example of how to close that a bit."

Julia Hanna

Harvard Business School, July 19, 2010

The 10 rules of Sam Walton. Success Secrets for Remarkable Results.

Sam Walton, the Founder of Wal-Mart, was an ordinary man who accomplished the truly extraordinary by following 10 simple rules. Michael Bergdahl shares the secret.



 

"Hablando en plata" de Mikel Gil

"Obtenga el Sí" de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton

Resumen obtenga el si, roger fisher

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Logística inversa

Tradicionalmente, la principal preocupación de las empresas consistía en hacer llegar el producto o material desde el fabricante hacia el cliente. Su importancia radicaba en ofrecer una respuesta rápida a sus mercados, manteniendo óptimas líneas de suministro que permitieran la consecución de este objetivo y en el panorama sólo se visualizaba (o en la mayoría de los casos, se visualiza) la posibilidad de expansión a nivel global para el mejoramiento de esta actividad.
 

Más adelante se comenzaron a tener en cuenta aspectos como el servicio postventa y el establecimiento de vínculos con el cliente. El responsabilizarse por una venta ya realizada se ha convertido en una forma de valor agregado que hace a cualquier producto más atractivo a la percepción del consumidor.
 

Una forma de servicio postventa son las muy conocidas devoluciones: artículos que no fueron considerados por los clientes como merecedores de la inversión que realizaron y las cuales casi nunca son consideradas como un factor que afecte la relación cliente-empresa. La creciente preocupación por el ambiente ha llevado a la fama al proceso de reciclaje. La conciencia ambiental y la preocupación por el bienestar y conservación de los recursos naturales parecen, en ocasiones, causar mayores descontentos en los consumidores que
sus propias inconformidades. En cualquier caso, lo que se aprecia son unas cuantas de las muchas manifestaciones de un tipo de flujo de material que se ha denominado Logística Inversa.

Definición
 

Es el proceso de planificación, desarrollo y control eficiente del flujo de materiales, productos e información desde el lugar de origen hasta el de consumo, de manera que se satisfagan las necesidades del consumidor, recuperando el residuo obtenido y gestionándolo de modo que sea posible su reintroducción en la cadena de suministro, obteniendo un valor agregado y/o consiguiendo una adecuada eliminación del mismo.

Se pueden establecer dos tipos bienes que fluyen en forma inversa, los deseados y los no deseados: 

1. Los no deseados incluyen todos los artículos que entran al flujo inverso por razones desconocidas, pero usualmente a causa de insatisfacción del consumidor, y su llegada no es predecible, ya que la empresa supone que está entregando el mejor producto al cliente sin saber, en realidad, qué es lo que éste está recibiendo. 
2. Los artículos denominados deseados son producto de acuerdos postventa con el consumidor, brindándole a éste algunas ventajas usualmente de intercambio, reemplazo o, en algunas ocasiones, de compra (beneficios económicos).

Actividades relacionadas
 

En primera instancia, el proceso de Logística Inversa comienza con realizar un reconocimiento de la situación; fase en la cual se hace oficial el hecho de que se está a punto de recibir un producto proveniente de un cliente, sea éste interno o externo. A continuación se lleva a cabo una recuperación o distribución inversa del artículo en cuestión, trasladándolo físicamente a un lugar donde la empresa pueda disponer de él sin implicar que se tome acción alguna con respecto a éstos. Una vez se tiene el ítem, se puede proceder a su revisión, y así tomar la decisión adecuada acerca de lo que se va a hacer con él. En esta fase cabe considerar los factores clasificación y consolidación, de forma que se facilite la ejecución de estas actividades por medio de la disminución del número de destinos de la mercancía y la reunión de los productos para buscar el mejor destino. Entre las opciones de decisión se mencionan: refabricación, renovación, reutilización, reciclaje, eliminación y reingeniería. 

Las actividades de Logística Inversa deben comenzar desde la etapa de diseño del producto. La “reducción de recursos” debe ser el objetivo esencial de cualquier programa que pretenda hacer funcionar efectivamente actividades de Logística Inversa. La segunda opción que se debe considerar es la reutilización de los artículos en cuestión, seguida, en su orden, por el reciclaje, sin ser éstas mutuamente excluyentes entre sí, o con respecto a otras opciones. Como última elección se debe considerar el desecho del producto del cual todavía se puede sacar algún provecho; por ejemplo, aquellos de los cuales es posible recuperar algunas formas de energía.
 

Los beneficios que se pueden obtener de un bien que proviene de las manos del cliente no sólo son materiales otros aspectos que se deben tener en cuenta incluyen la información, vinculación con el cliente y, consecuentemente, la creación de una relación de confianza.

Ventajas y Desventajas de la Logística Inversa
 

Algunas de las ventajas o beneficios potenciales de la implementación de un programa de Logística Inversa se mencionan a continuación:

• Disminución de la “sorpresa” o incertidumbre en la llegada de PFU. 
• Reaprovechamiento de algunos materiales.
• Posibilidad de la empresa de abarcar otros mercados.
• Mayor confianza en el cliente al momento de tomar la decisión de compra.
• Mejora considerable de la imagen de la empresa ante los consumidores.
• Obtención de información de retroalimentación acerca del producto.

En lugar de mencionar los siguientes puntos como desventajas, se han denominado puntos críticos o posibles dificultades:

• Se requiere la realización de estudios previos para el establecimiento de políticas de decisión en el tema. 
• No se trata sólo de una simple manipulación del producto.
• Todos los departamentos de la empresa están relacionados con las actividades que se pretendan implementar de Logística Inversa.
• Las entradas a un proceso de Logística Inversa son “impredecibles”.
• Las inspecciones deben ser realizadas en cada producto de forma individual y minuciosa.
• La nueva cadena (inversa) incluye un número de procesos inexistentes en logística directa.
• Se debe decidir si la empresa debe realizar las distintas actividades con sus propios recursos o si, por el contrario, requerirá los servicios de un operador espeializado. 
• Las devoluciones en pequeñas cantidades tienden a representar mayores costos al integrarlos al sistema.

En todo caso, lo positivo y lo negativo de un programa de Logística Inversa implementado en una empresa dependerá de la naturaleza de éste y de la forma como se aplique, por lo que los factores mencionados anteriormente pueden fácilmente no aplicar a todos los casos.

"Logística Inversa: una herramienta de apoyo a la competitividad de las organizaciones"

Laila Cure Vellojín, Juan Carlos Meza González, René Amaya Mier