31 de julio de 2012

Masdar City




Aspiring to be one of the most sustainable cities in the world, approximately 6km2 Masdar City is an emerging global clean-technology cluster that places its resident companies in the heart of the global renewable energy and cleantech industry. Situated 17km from downtown Abu Dhabi, Masdar City is a high-density, pedestrian-friendly development where current and future renewable energy and clean technologies are showcased, marketed, researched, developed, tested and implemented. 

The city, which at full build out will house 40,000 residents and hundreds of businesses, will integrate the full range of renewable energy and sustainability technologies, across a living and working community. As with most dynamic technology clusters, the city has a top-notch research university that is a source for innovation, technologies, R&D and highly skilled graduates.  

The Masdar Institute, developed in cooperation with the Massachusetts Institute of Technology, is already operating in Masdar City, and its students are the city’s first residents. Other major partners include Siemens, which will establish its Middle East headquarters and Centre of Excellence in Building Technologies R&D centre; GE, which will build its first ecomagination Centre; Schneider, which will operate an R&D centre; BASF; the Swiss Village Association; the Korea Technopark Association, and the International Renewable Energy Agency (IRENA).

30 de julio de 2012

Diagnosis y plan de actuación en materia de adquisiciones públicas de arte en Catalunya

Este informe encargado por el Departamento de Cultura y Medios de Comunicación, y coordinado desde el CoNCA tiene la finalidad, y citamos textualmente1:
  • Identificar líneas de actuación para enriquecer el patrimonio artístico y contemporáneo delpaís y de su red de museos y centros de arte.
  • Orientar y ordenar el papel de la Administración de la Generalitat así como el del resto deadministraciones en el marco de la ordenación jurídica, administrativa y patrimonial vigente. 
  • Diseñar o proponer modelos desde el “partenariado” público privado.

28 de julio de 2012

Consultas publicadas en el BOICAC Nº 90/2012

27 de julio de 2012

Gullón: El secreto de las galletas ‘austeras’

¿Puede una empresa triunfar sin gastarse una fortuna en marketing, endeudarse hasta perder la camisa, trasladar producción a China o fichar a ejecutivos de relumbrón? A juzgar por los resultados obtenidos por Galletas Gullón, la única galletera de capital español que no pasó a manos de multinacionales, no solo parece posible sino hasta recomendable. Desde que Juan Miguel Martínez Gabaldón, un ingeniero industrial que nunca pasó por una escuela de negocios, tomó las riendas de Gullón como director general hace 26 años, esta singular empresa de Aguilar de Campoo no ha cerrado un solo ejercicio sin crecer.

Gullón, que en 1996 facturaba unos 8,5 millones de euros (no estaba ni entre las 10 primeras del sector), cerró 2011 con 198 millones, el doble de los 103 millones de 2005. “En estos 26 años hemos crecido a un ritmo anual del 10%, sin retroceder ningún año, ni siquiera en la crisis”, apunta el ejecutivo. El año pasado, sin ir más lejos, la empresa volvió a subir sus ventas un 11,4% en plena crisis. Y si buena parte de ese incremento vino de las exportaciones, que suponen ya el 34% de su facturación, tampoco dejó de avanzar en España, donde sus ventas subieron más del 6%.

Este empuje y resistencia parecen explicarse por una combinación entre la particular cultura de la empresa, personificada en su presidenta, María Teresa Rodríguez, y la experiencia estratégica y de gestión del director general, que antes de venir a Gullón había trabajado varios años en Bahlsen, una multinacional galletera alemana. Rodríguez, que asumió la presidencia en 1983 tras el fallecimiento de su marido, ha optado por unos valores corporativos —inversión autofinanciada, no distribución de dividendos y austeridad total— que algunos les pueden parecer conservadores, pero que han producido un crecimiento orgánico, sano y sin ataduras.

Claro que ello no hubiera bastado de no haber puesto Martínez Gabaldón en marcha una estrategia basada sobre unos ejes que ha ido aplicando, como suele decirse, “sin prisas, pero sin pausas”. Entre los pilares de esta estrategia se encuentran la producción para la distribución (marcas blancas), la llamada dietética popular (productos saludables a precio módico) y la presión sobre los costes y la internacionalización.

En contra de lo habitual a finales de los años ocheta, en Gullón tenían ya claro que iba a ser muy difícil luchar contra las multinacionales que llegaban a España como no fuera fabricando para las marcas del híper y del súper. “Esto era así porque no teníamos marcas de fuerte notoriedad ni presupuesto para construirlas”, dice este directivo. De esa apuesta salió la decisión de adoptar los sistemas de producción adecuados (automatizados) para convertirse en la planta de galletas más eficiente de España. El resultado está a la vista. “La mitad de las galletas que se producen en España las hacemos en Gullón”, subraya Martínez Gabaldón.

La segunda pata vendría en 1991, unos años después de haber iniciado la línea blanca, que permitió una gran rebaja de costes a través de las economías de escala. En concreto, la empresa ponía en marcha su estrategia de producción de galletas saludables, un segmento novedoso y casi vacante, una idea que partió de la propia presidenta, una mujer aficionada a los alimentos sanos, que practica yoga y va a la oficina en bicicleta. “Una vez que vimos”, explica Martínez Gabaldón, “que nos era muy difícil ganar cuota en galletas María [estaba Fontaneda], en galletas sándwich [estaba Lu] o en surtidos [estaba Artiach], nos decantamos por atacar ese nicho”. El proyecto de Gullón recibió el apoyo del Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI).

El éxito de la compañía en el mercado saludable —en la que tiene el 30% del mercado en España— se debió también a haber adoptado una estrategia que hoy calificaríamos de low cost. En un mercado en el que los productos saludables eran monopolio del sector dietético, a precios exagerados, Gullón se impuso con productos —sin azúcar, con grasas vegetales, con fibras— bautizados como dietética popular por sus precios más que asequibles. “Como no podíamos invertir en publicidad optamos por ganar cuota con precios más bajos”, comenta el director general. E incluso ahora, que su facturación es mayor, la empresa sigue confiando en el boca a boca.

La batalla por el control familiar

La austeridad sigue siendo la palabra de orden en Gullón, empresa que nunca ha distribuido dividendos, lo que provocó una rebelión contra María Teresa Rodríguez por parte de sus hijos, que los tribunales resolvieron a su favor en 2010. También da el ejemplo cobrando un sueldo modesto. Pero, lo más importante, es que esa tónica de austeridad se ha traducido en un esfuerzo permanente por recortar los costes. La empresa no hace inversiones a menos que tenga liquidez para pagarlas. Y aunque la tenga solo avanza con aquellas que se hacen imprescindibles. “Nuestros recursos han sido siempre escasos y solo los invertimos donde estamos seguros de que van a ser rentables”, dice Martínez Gabaldón. Aun con esas cautelas, han invertido 220 millones de euros en 10 años. Tampoco les agrada el apalancamiento como filosofía. “Nuestra deuda con los bancos es cero”, dice el directivo.

Todo esto ha generado un círculo virtuoso: los bajos costes han permitido precios muy competitivos, que han catapultado las ventas: estas economías de escala, unidas a la ausencia de gastos financieros, han permitido unos márgenes generosos, traducidos en un beneficio neto que el año pasado alcanzó los 15 millones de euros a pesar de la subida de las materias primas. Y si en los años ochenta, el reducido tamaño de la empresa pudo ralentizar el crecimiento de Gullón, ahora va acelerada. La empresa, que empezó hace más de 100 años como una modesta panadería y da trabajo en Aguilar de Campoo (Palencia) a 800 personas de sus casi 7.000 habitantes, inaugurará este año su tercera planta: con una superficie de 35.000 metros cuadrados, podrá ampliarse hasta los 100.000, lo que sumado a las dos plantas anteriores permitirá alcanzar 223.000 metros cuadrados.

El modelo empieza a ser exportado al extranjero. Las distintas marcas y productos de Gullón se venden ya en más de cien países del mundo y representan ya el 34% de sus ventas. Solo el año pasado, la facturación exterior creció un 25% en relación con 2010. Pese a ello, no hay proyectos para instalar plantas fuera de España (“la presidenta exige que la producción siga en Aguilar de Campoo”). Ni siquiera en China, que, según el director general, “va como una moto”.

Preguntado acerca de qué es lo que hace Gullón para competir con multinacionales poderosas, con marcas globales y que producen in situ, Martínez Gabaldón, un ejecutivo que visita personalmente a sus clientes, contesta que “vendiendo líneas de productos que no tienen en ese país”. Otra ventaja competitiva, apunta el ejecutivo, viene del carácter de empresa familiar de Gullón. “Cuando hay una persona al control, con las idea claras, el caso de la presidenta, y las decisiones se toman rápidamente, una empresa tiene que ir como un cohete”. De modo que tan confiados están en Gullón de que su creciente internacionalización les permitirá seguir creciendo a buen ritmo que el ejecutivo no duda en afirmar que en seis o siete años “doblaremos la facturación”.


Fernando Barciela
El País - 22 JUL 2012

25 de julio de 2012

Urban world: Cities and the rise of the consuming class.

Cities have long been the world’s economic dynamos, but today the speed and scale of their expansion are unprecedented. Through a combination of consumption and investment in physical capital, growing cities could inject up to $30 trillion a year into the world economy by 2025. Understanding cities and their shifting demographics is critical to reaching urban consumers and to preparing for the challenges that will arise from increasing demand for natural resources (such as water and energy) and for capital to invest in new housing, office buildings, and port capacity.
 
A new report from the McKinsey Global Institute, Urban world: Cities and the rise of the consuming class, finds that the 600 cities making the largest contribution to a higher global GDP—the City 600—will generate nearly 65 percent of world economic growth by 2025. However, the most dramatic story within the City 600 involves just over 440 cities in emerging economies; by 2025, the Emerging 440 will account for close to half of overall growth. One billion people will enter the global consuming class by 2025. They will have incomes high enough to classify them as significant consumers of goods and services, and around 600 million of them will live in the Emerging 440.

24 de julio de 2012

Codorníu, la historia de una familia que elabora vinos desde hace quinientos años

Codorníu es la historia de una familia emprendedora de más de quinientos años. Las primeras referencias documentadas de la existencia de Codorníu datan del siglo XVI, cuando Jaume Codorníu, propietario de viñas, decide dedicarse a la elaboración de vinos. Desde entonces Codorníu ha estado íntimamente unida a la tierra, la vid y el vino.

Un siglo más tarde, la joven Anna heredera de la masia Can Codorníu, de sus tierras y sus viñedos, se casó con el viticultor Miquel Raventós. Desde entonces, la familia Raventós ha sido propietaria de Codorníu, no obstante, se ha mantenido el apellido de Anna como nombre de una marca de prestigio mundial.

Estos cinco siglos de existencia han estado marcados por grandes hitos que han hecho crecer y consolidarse a esta compañía. Uno de estos momentos clave fue 1872 cuando Josep Raventós Fatjó escribe las primeras líneas de la historia del cava. Fue él quien, tras años de experimentos, consiguió ser pionero en la elaboración de cava, un vino blanco espumoso que pronto competirá con el champagne.

Tras su muerte, en 1885, su hijo y mi abuelo, Manuel Raventós heredó Can Codorníu y, siguiendo los pasos firmes de su padre, cambió el rumbo del negocio familiar. Manuel, es, como otros ya fueron antes en mi familia, un visionario incansable que ve el potencial del cava y decide que la bodegas se dediquen exclusivamente a su elaboración. Para ello, viajó a Francia con el fin de ampliar sus conocimientos enológicos. Eran años muy duros y la filoxera diezmó las viñas dejando asolado el Penedès. Como ocurrió en otras zonas, se toma la dura decisión de arrancar todos los viñedos y en su lugar se planta un injerto americano inmune a la plaga. Por aquel entonces, mi abuelo Manuel decide, a pesar de las penurias, construir unas grandes bodegas en Sant Sadurní D’Anoia, unas bodegas que se conviertan en referente de la zona y que hagan honor al cava que en ellas envejece. La producción de cava era por aquel entonces de cien mil botellas al año, por lo que el proyecto de construcción superaba cualquier otro del entorno. Sin embargo, con los años, se cumplirían todas las expectativas.

La construcción de la nueva bodega se encargó al arquitecto modernista Puig y Cadafalch. El resultado fue una verdadera obra de arte que con el paso del tiempo llegaría a ser conocida como la Catedral del Cava. Además Puig i Cadafalch construyó la Casa Pairal, que durante muchos años fue la residencia de la familia. Bajo este edificio, como bajo el resto de edificios y jardines se produce la cría tranquila y pausada de nuestro cava. El valor de las Bodegas Codorníu se hizo más patente si cabe cuando en 1976 fueron declaradas monumento histórico artístico Nacional. A día de hoy, su relevancia sigue creciendo como lo demuestran las más de 200.000 visitas que recibe cada año.

El nacimiento de un Grupo
 
Si tenemos que poner una fecha para el nacimiento de Codorníu como grupo empresarial habría que situarlo en 1914 cuando el mismo Manuel Raventós funda Raimat. Por aquel entonces Codorníu era una realidad consolidada que funcionaba perfectamente así que, dejó la dirección de las cavas de Sant Sadurní y adquirió alrededor de 3.000 hectáreas en la D.O. Costers del Segre. El proyecto fue casi titánico. Se trataba de unas tierras casi desérticas y de difícil fertilidad, sin embargo, la pasión y el esfuerzo puestos por la familia para elaborar un vino de calidad pudo con todas las contrariedades. Hoy en día, esas tierras yermas se han convertido en el segundo pilar y la base vitícola del Grupo Codorníu.

A partir de entonces la expansión del Grupo fue continuada. En los años 40, cuando la compañía había crecido de modo muy destacable, la familia se plantea la creación de una nueva bodega para la elaboración de vino espumoso. Nace entonces Rondel. A esta le siguió la compra de Bach que ya existía desde 1914. La pasión por el mundo del vino y por hacer de Codorniu una compañía cada vez más, referente del sector, lleva a un cambio en la estrategia, salir al exterior de Catalunya y también de España. Comienza entonces el Grupo Codorníu a situarse en zonas vitivinícolas de gran prestigio. La primera adquisición fue Bodegas Bilbaínas, en Haro (D.O Ca. Rioja) que contada con 263 hectáreas de viñedo en propiedad. En la bodega riojana se elaboran algunos de los vinos de mayor prestigio de la zona como el clásico Viña Pomal o La Vicalanda.
 
Ya en los años 90 el grupo da el salto fuera de nuestras fronteras y funda la bodega californiana Artesa, situada en el emblemático Napa Valley, allí se elaboran vinos tranquilos de alta calidad. Sólo un año después, en 1999, Codorníu crea la bodega Séptima en la rica región vitivinícola argentina de Mendoza. Por último, y de vuelta a los orígenes, el Grupo entra en el año 2000 en el accionariado de Scala Dei, la bodega más antigua del Priorato. Con el nuevo siglo la familia Raventós culmina la creación de Legaris perteneciente a la denominación Ribera del Duero. Con la recuperación de la bodega y los viñedos situados en el recinto monacal de Abadía de Poblet, podemos decir que Grupo Codorniu cuenta con 10 bodegas que son referente en cada una de sus denominaciones de origen.

Con todo ello, y tras el esfuerzo que suponen 500 años de historia elaborando vinos, el Grupo Codorníu se ha transformado en una de las empresas vitivinícolas más prestigiosas del mundo y con la mayor superficie de viñas en propiedad de España, más de 3.000 hectáreas repartidas en algunas de las zonas más reconocidas para la elaboración de vino. La compañía cuenta actualmente con siete oficinas comerciales en el extranjero y tiene firmados acuerdos estratégicos de distribución en países clave para nuestro mercado. De hecho, actualmente casi la mitad de nuestra facturación viene por ventas en el exterior.

Gran parte de este éxito se debe a nuestra forma de trabajar: un minucioso cuidado y respeto de cada proceso de elaboración. La compañía se ha comprometido con la aplicación de las técnicas más avanzadas y la adaptación de las bodegas a las nuevas exigencias tecnológicas. Además hemos apostado por programas innovadores de investigación y desarrollo, que son el punto de partida para optimizar la calidad de los vinos y cavas. Así, Grupo Codorníu ha sabido combinar la experiencia adquirida durante medio milenio con un afán de renovación constante.
 
Nuestro compromiso es también y sobre todo con la tierra, con el medio ambiente. Conscientes de ello, uno de nuestros pilares ha sido y sigue siendo el respeto al entorno. Por ello, Codorníu es referente en prácticas sostenibles dentro del mundo del vino. Recientemente hemos reducido el peso de nuestras botellas para utilizar menos vidrio en su fabricación. También hemos certificado la huella de carbono de nuestro cava más emblemático Anna de Codorníu. Esta certificación nos permite saber las emisiones de CO2 que generamos en todo el proceso de vida del producto y así adoptar las medidas pertinentes para la reducción de dichas emisiones a la atmósfera.

Este compromiso se extiende también a las personas, al equipo que forma Codorníu y que elabora nuestros vinos con pasión y respeto a la tierra. Gracias a todos ellos tenemos grandes vinos y grandes marcas cuyo objetivo es el disfrute de los consumidores.

Para lograr este objetivo Codorníu basa su estrategia de negocio en cuatro pilares que representan nuestra cepa. Confianza, Esfuerzo, Pasión y Apertura. Confianza en el criterio de nuestros colaboradores a la hora de tomar decisiones, en la credibilidad hacia nuestros clientes y empleados y en la comunicación, tanto interna como externa.

Creemos en el esfuerzo para lograr hacer un trabajo que sea excelente, para mantener a la familia unida y para ser profesionales en todo lo que hacemos.
 
Nuestra pasión es la tierra, sus frutos y lograr que estos sean de la mejor calidad. Y por último apertura a otros mercados, a la innovación y en gran medida, a aprender de lo que nos rodea para lograr así ser mejores. Todo ello bajo una premisa básica que ha caracterizado a Codorníu en estos 500 años; el respeto.


María del Mar Raventós
Presidenta del Grupo Codorníu
Universia Busisness Review 


20 de julio de 2012

Cambridge Brain Sciences provides scientifically proven tools for the assessment of cognitive function over the web.

The Cambridge Brain Sciences concept was developed by Dr Adam Hampshire and Dr Adrian M. Owen at the MRC Cognition and Brain Sciences Unit, Cambridge UK, with a grant from MRC Technology's Development Gap Fund. The website was developed in conjunction with web agency Studio 24.

The concept has two aims:

1) To provide a freely available web-based platform for members of the public and the wider scientific community to assess their cognitive function using rigorously tested and scientifically proven tests of memory, attention, reasoning and planning. All of the test made available on the site have been used in scientific studies of brain function by Dr Owen and his team at the MRC Cognition and Brain Sciences Unit and have been described in more than 150 scientific publications in leading academic journals. 

Many of the tests have been used in functional neuroimaging studies (using PET and fMRI) to show how cognitive functions such as memory, planning and attention are mediated by specific regions of the brain (a field colloquially known as 'brain mapping'). In other studies, these tests have been used to investigate why some of these cognitive functions become impaired in disorders such as Alzheimer's disease, Parkinson's disease and schizophrenia and after traumatic brain damage caused by injuries to the head. An additional interest of the team is how performance on these tests (and the cognitive processes that they measure) improves over time with training.

By making these tests widely and freely available, Cambridge Brain Sciences aims to further our understanding of human cognition with a view to mediating against the effects of brain damage and disease.

2) To provide a web-based platform for the controlled assessment of cognitive function in targeted groups of individuals for the purposes of scientific investigation, including clinical and pharmaceutical trials. The Cambridge Brain Sciences platform has recently been used by a major pharmaceutical company to conduct an entirely web-based trial of a novel compound. Clinical trials involving various patient groups are also underway.

17 de julio de 2012

The Nordic Model: Is it Sustainable and Exportable?

The issue is discussed by ten researchers in a new publication edited by Atle Midttun (professor at the Norwegian School of Management in Oslo) and Nina Witoszek (professor at the University of Oslo). The document was presented at this year's annual meeting of the World Economic Forum in Davos.

The Nordic Model entails what can seem like paradoxes: the combination of prosperity with equality, productive capitalism with comprehensive welfare arrangements, collectivism with individual freedoms. In an economic and a welfare perspective the model is a success. The question is whether it is exportable to other countries, or if it is grounded in cultural values that are particular to the Nordic societies. Another question is whether the model is sustainable, faced with new challenges such as climate change and immigration. These and more issues are discussed by ten researchers in the publication "The Nordic Model: Is it Sustainable and Exportable?